Le facteur humain est clé dans la capacité à éviter une telle situation (ou à en sortir). Le propos est de se pencher sur les mécanismes qui conduisent à cette situation afin de les anticiper au mieux. La prévention est possible dès lors que le dirigeant accepte de se faire accompagner par des équipes spécialisées avec des compétences financières, opérationnelles et juridiques. Le curatif est également possible, mais en général les mesures prises sont plus douloureuses.

Derrière la phrase « j’ai besoin de lever des fonds » formulée par les dirigeants d’enseigne conscients de la situation, la première étape consiste à comprendre « pourquoi ? », puis « pourquoi faire ? ».

La demande exprimée traduit un manque de trésorerie, mais il est essentiel d’en connaitre l’origine pour identifier la solution idoine. Plusieurs options se dessinent :

• un besoin de trésorerie structurel lié à la nature de l’activité (BFR d’exploitation) (cas 1 )
• des pertes récurrentes résultant d’une exploitation défaillante ou exceptionnelles liées à des dépenses exceptionnelles (d’exploitation ou d’investissement ?) (cas 2 )
• une structure financière fragile avec des fonds propres limités ou même négatifs (cas 3 )
• ou un besoin de financement des investissements (cas 4 ).

Financer un besoin en fonds de roulement structurel est possible par des solutions de type factoring ou crowdlending à condition de vérifier que le coût de ces financements ne consomme pas la marge. Néanmoins eu égard à leur coût parfois élevé, il est judicieux d’en réduire au maximum le montant. La solution se trouve peut-être dans les modalités anormales de paiement des postes fournisseurs ou d’encaissement des créances clients, voire même des dates de règlement des salaires. Cela peut parfois suffire. Une analyse du cycle d’exploitation et des process permet de détecter ces anomalies.

Le terme de fonds d’investissement est explicite : il s’agit pour le fonds de vous allouer des ressources pour investir… Lever des fonds pour combler des pertes (passées) est envisageable à la seule condition de montrer (et de démontrer, données à l’appui) que vous avez un plan d’action ambitieux et réaliste avec un modèle économique rentable.

Cela signifie qu’il convient de décortiquer et challenger le modèle économique des points de vente aussi bien que de la tête de réseau pour identifier les axes d’amélioration en travaillant sur l’ensemble du dispositif.

Nous constatons que bon nombre de jeunes enseignes lancent leur développement en confiance. Elles se sont équipées de la panoplie complète des outils (DIP, contrat, état général de marché, étude d’implantations et organisation/outils de la tête de réseau) et ont prévu des droits d’entrée et redevances, mais force est de constater que :

• le niveau du droit d’entrée n’est pas toujours justifié, les services attendus en face des redevances ne sont pas en place à commencer par la fonction d’animation ou au contraire les services ne sont pas assez rémunérés pour la valeur générée par la tête de réseau,
• le modèle économique du point de vente reste fragile en raison d’un CA insuffisant ou des charges trop lourdes ne permettant pas au franchisé de se rémunérer correctement ou au franchiseur de percevoir une redevance sur un CA trop bas.

Cette analyse est également applicable à des enseignes moins jeunes. Elle s’étend alors à l’organisation, aux outils ou aux méthodes de travail qui n’ont pas forcément suivi la croissance du développement et la qualité des équipes, salariés ou franchisés.

L’autre risque majeur des enseignes est de ne pas prévoir de financement dédié pour ces investissements de structuration de la tête de réseau (prestations, digitalisation ou recrutements). Utiliser la trésorerie d’exploitation n’est pas vraiment adapté car lorsque l’activité baisse, cette trésorerie n’est plus alimentée « automatiquement ». Plusieurs enseignes de secteurs différents qui bénéficient de cette trésorerie positive se sont trouvées fragilisées en sortant des pertes comptables qui dégradent leur bilan et leur structure financière.

Cette vision financière ne doit pas occulter l’importance de cette structuration opérationnelle qui est indispensable pour absorber la croissance. Elle peut (voire même doit) être préparée mais pas seulement dans les outils.

Bâtir une stratégie financière peut être réalisée à toute étape du développement. L’objectif de l’exercice est de chiffrer les besoins exacts de l’enseigne à partir du plan d’action, de voir à quelle vitesse ou cadence le plan pourra être déroulé (lié à ADN de la société) et si les équipes sont armées pour le conduire (aptitudes et compétences).

Le plan de financement permettra de présenter le meilleur mix entre capital, obligations convertibles (OC) et dette et d’avoir une vision précise de l’utilisation des fonds sur les prochains mois. Le choix de l’investisseur doit être aligné avec les attentes du dirigeant et de ses associés.

En conclusion, trouver de l’argent aujourd’hui n’est pas difficile dès lors que le projet « tient la route ». Le private equity atteint des niveaux très élevés. L’innovation en capte un flux significatif avec le financement des start-ups ou scale-ups dont les enseignes profitent tous les jours.

Les enseignes ont leurs propres atouts à faire valoir auprès des investisseurs à la recherche de projets ayant de l’impact entre les dimensions sociales et sociétales du modèle : ancrage territorial, dynamisation du tissu local, accès à l’entrepreneuriat, création d’emploi, ascenseur social, formation continue, etc.

Posez-vous les bonnes questions !