Laurent KRUCH : TERRITOIRES & MARKETING est un institut créé en octobre 1997, qui combine 2 métiers, études de marché et prestations en géomarketing, ce qui était rare il y a 20 ans.

Nous sommes orientés vers le développement de réseau. Nous accompagnons les candidats à la franchise de nos enseignes clientes avant l’ouverture de leur point de vente et en animation de réseau dans la maîtrise commerciale de leur territoire. Par exemple, à travers des outils de connaissance et l’acquisition de clients via des campagnes SMS et mailing. Nous favorisons ainsi la compréhension et l’appréhension d’un secteur géographique, au niveau local pour le candidat et national pour le franchiseur.

Nous sommes initiateurs du modèle de l’état local de marché au sein du Document d’Informations Précontractuel (DIP) pour une enseigne, avec une culture proche du terrain dans tous les secteurs d’activité.

Si je suis expert du Collège de la Fédération Française de la Franchise depuis 2012, Territoires & Marketing et sa trentaine de collaborateurs, qui travaille avec 300 réseaux tous les ans, a aujourd’hui rejoint Ciril GROUP, éditeur de logiciels et créateur du moteur de notre solution EasyRetail.

Nous bénéficions de l’appui technique, logistique et financier d’un grand groupe familial français de 400 personnes, également data center de hautes technologies, protégeant des données sensibles comme par exemple celles de la santé.

Laurent KRUCH : Notre métier d’origine est l’étude de marché pour le candidat à la franchise en vue d’une implantation avec la prévision du chiffre d’affaires en vitesse de croisière et la description complète du fonctionnement commercial de sa zone de chalandise.

Ce document établit notamment, avec précision, la concurrence présente, ainsi que les partenaires et prescripteurs pouvant accompagner le concessionnaire. Il donne des recommandations sur l’état du secteur et ses éventuelles évolutions, telles que des projets d’urbanisme ou de transports. Il reste indispensable pour aider le comptable de l’entreprise dans la réalisation d’un compte prévisionnel et convaincre le banquier pour l’emprunt professionnel et ce, d’autant plus dans une période aussi incertaine que celle que nous traversons depuis mars 2020.

Ce diagnostic peut être réalisé après ouverture, pour déterminer ce qui freine le développement de l’entité ou quels sont ses potentiels de croissance, tout en tenant compte de l’évolution du concept en termes d’outils ou d’offres.

Notre second métier consiste en une étude de zonification. Ce plan de développement commercial d’un réseau à destination du franchiseur concerne le nombre d’unités à ouvrir à terme, ainsi que leur niveau d’urgence – prioritaires, standards et secondaires – et les zones de no-go – où ne pas s’implanter -.

Il faut ainsi éviter au franchisé LIPPI de devoir réaliser trop de déplacements sur sa zone, tout en maximisant son potentiel de chiffre d’affaires.

Laurent KRUCH : Il est lié au devoir d’information précontractuelle de toute personne mettant une marque ou une enseigne à disposition de ses partenaires. Nous fournissons une « présentation de l’état général et local du marché des produits et services faisant l’objet du contrat » à l’intérieur du DIP.

Ce document offre au candidat à la franchise ou à la concession une première vision ou photographie lui permettant d’estimer le potentiel de chiffre d’affaires pour sa future entité, avec les zones à cibler prioritairement – résidences principales et CSP+ -, ainsi que la représentation du poids concurrentiel et de sa localisation, c’est-à-dire les secteurs où il faudra davantage affronter cette concurrence.

Laurent KRUCH : Notre présentation de l’état général et local du marché des produits et services est par exemple utile pour la communication locale, au démarrage comme plus tard dans l’activité.

EasyRetail, l’outil géomarketing que nous avons développé grâce à notre expertise des territoires et des réseaux, peut comparer les zones de boîtage à celles de la société effectuant ce travail, et les sélectionner, en excluant certains quartiers, voire communes, ce qui orientera la distribution, limitera le nombre de prospectus et en optimisera l’efficacité auprès des cibles choisies.

En option, toujours pour une enseigne, nous pouvons travailler sur de nouveaux services ou prestations que souhaite proposer le réseau à travers des focus groupe (réunion de clients et de non-clients dans des salles avec vitres sans teint et un animateur).

Cela permet d’identifier des leviers et des freins dans la commercialisation, voire le discours proposé au client. Nous pouvons, par exemple, confronter des prospects non convertis et les amener à valider de nouvelles propositions commerciales ou de prix, tout en leur faisant identifier des verbatims acceptables pour eux pour lever des freins à la vente.

Laurent KRUCH : Notre méthodologie n’est en aucun cas intuitive : elle est géostatistique. L’étude de zonification a comme objectif d’orienter et de limiter le choix d’implantations par la tête de réseau, de la « contraindre » pour son propre bien et celui du franchisé.

Nous analysons la composition géomarketing de la zone de chalandise, par exemple au niveau socio-démographique et concurrentiel ou des voies d’accès et des flux. Nous identifions des unités, hors du pilote, qui peuvent servir de modèles, proches du savoir-faire et du concept que l’enseigne cherche à développer.

Notre objectif est de déterminer à combien de kilomètres à la ronde du lieu d’implantation se crée 80% du chiffre d’affaires. C’est-à-dire, identifier le territoire le moins éloigné offrant le plus de potentiel de chiffre d’affaires.

Plusieurs modèles de zones en tant qu’opportunités sont possibles pour une enseigne : touristique, rurale, urbaine, péri-urbaine, etc.

Cela nous permet de définir l’agence et les bureaux secondaires à ouvrir au sein de « territoires d’attractivité commerciale » (TAC), en s’affranchissant des limites des départements.

Laurent KRUCH : Il existe 669 TAC, hors Ile-de-France, avec 5 typologies, construites autour de villes-pôles. Par exemple, dans le Vaucluse, nous avons séparé en 2 TAC à Avignon et à Carpentras, pourtant distantes d’une trentaine de minutes en véhicule, selon la logique de circulation ainsi que les usages de commerces et services de la population.

On projette alors, sur les TAC, le modèle de l’enseigne identifié, notamment par les fichiers clients – tickets moyens et type d’affaires -, ce qui nous permet de définir les zones de chalandise selon nos critères – prioritaires, standards, secondaires et no-go – avec une concentration des actions commerciales.

Ce travail évite les déconvenues, difficilement perceptibles sans outil de géomarketing, que l’on éprouve pour des raisons de type d’habitat, d’histoire, de revenus moyens ou encore de politique urbaine.

Dans un réseau où le service développement est généralement commissionné sur les intégrations de franchisés (signatures de contrats), nous lui « interdisons » d’accepter tout le monde et/ou n’importe quel secteur. Nous pouvons représenter pour lui un frein. Nous pensons que c’est d’ailleurs un des objectifs de la loi Doubin : le franchiseur doit avoir étudié son territoire pour préserver les chances de réussite de son réseau.

Grâce à notre travail, il fait l’effort de s’interdire d’ouvrir dans certaines zones ou de repousser les ouvertures à plus tard pour son bien et le bien de ses futurs partenaires.

Laurent KRUCH : Nous pouvons lui proposer une étude de potentiel, laquelle identifie les zones cibles et la localisation de ses futures agences et bureaux pour mailler le territoire. L’objectif est d’optimiser l’utilisation de son territoire, de bloquer l’arrivée de la concurrence et d’augmenter son patrimoine selon le principe « 1 + 1 = 3 ».

Un concessionnaire « multisites », ayant signé plusieurs contrats avec l’enseigne à des dates différentes, protège déjà ses acquis. Avec l’agrément du Concédant, il peut vendre l’une ou la totalité de ses agences à un nouvel entrant, un franchisé en place ou à la tête de réseau.

Il bénéficie des méthodes mises en place dans sa première entité et du transfert de personnel, par exemple en cas d’accroissement de l’activité. Il offre ainsi une promotion en interne, en termes de responsabilité et de salaire, à des collaborateurs de qualité qu’il ne parviendrait pas à conserver s’il ne possédait qu’une seule agence.

Il peut mettre en place de nouveaux postes ou services, tels qu’un directeur qualité ou commercial, ou encore une coordination Marketing, pour se montrer plus performants dans l’achat de marchandises ou le service après-vente. Voire instaurer une visite de client-mystère, en suivant une trame d’enquête adaptée à sa situation.

Territoires & Marketing peut également analyser le fichier clients du concessionnaire, identifier des cibles au niveau géographique, voire mettre à sa disposition des fichiers pour contacter des prospects.

Le but est de pouvoir réaliser une campagne par SMS, mailing ou publipostage à travers notre outil EasyRetail sur l’intégralité de sa zone ou une partie sélectionnée, pour la conquête ou la fidélisation de clients – contrat de maintenance, renouvellement de matériel, amélioration de la pose existante…

Enfin, nous pouvons assurer à un réseau et à ses concessionnaires, la fourniture d’une part de leads qualifiés en b-to-b que l’on peut segmenter sur la taille, le secteur d’activité, les résultats, etc. Et d’autre part, de lister des prescripteurs professionnels locaux, comme des agents immobiliers, des notaires, des paysagistes, etc.).

Laurent KRUCH : Dans un métier où la notion de services et la maintenance sont importantes, réduire les territoires, et donc les déplacements, consommateurs de temps et de ressources, permet d’apporter une meilleure qualité de service, et donc plus d’efficacité dans le taux de transformation.

En intégrant la performance dans son travail quotidien, plus on réduit la taille de la zone de chalandise, plus on augmente la notoriété et la visibilité de l’enseigne, et donc l’envie du produit. La rationalisation géographique améliore la performance commerciale.

Les franchisés de la première heure doivent comprendre qu’à travers la réduction de la taille de la zone de chalandise, voire de zone contractuelle, la tête de réseau n’a d’autres objectifs que de maximiser l’exploitation d’un territoire. Son besoin de présence accrue de la marque via plus d’unités est consubstantiel à l’existence du réseau.

Tout franchisé doit en avoir accepté le principe et les conséquences, d’autant que le franchiseur agit sans malice : il est de leur intérêt mutuel de maintenir le développement et un maillage territorial efficace du réseau.