D’abord, on tient une idée, un concept, un produit, un service, …
On le teste, on le lance, on ouvre son premier point de vente et c’est le succès auprès des clients.
Alors on ouvre un 2^e, un 3^e, puis 7-8 en propre.

C’est souvent à ce moment que se pose la question du développement et de la franchise.
Il y a une première taille critique où on a besoin de se staffer pour progresser plus vite.

Au marketing pour commencer à communiquer plus largement, nationalement (?),
Aux achats pour obtenir de meilleures conditions,
Aux finances pour lever des fonds,
Aux opérations, pour maintenir un bon niveau opérationnel et ne pas décevoir ses clients et ses partenaires de la première heure,
Ou finalement au développement, … il faut choisir par quoi commencer.

De toute évidence, pour parvenir à tout cela, il faut augmenter ses ressources. La façon la plus rapide, c’est le développement et plus spécifiquement en franchise.
On choisit ses candidats, ceux à qui on fera confiance, ceux qui nous ressemblent, l’extension de nous-mêmes, qui n’abîmeront pas la belle image de notre concept.
Donc on embauche ou on sous traite, avec des objectifs plus ou moins raisonnables. Souvent plus que moins, car développer un concept qui plaît et qui fonctionne, c’est assez simple au départ.
On arrive alors à 20-30 unités assez facilement. Ce qui est déjà un très beau réseau.

On peut alors embaucher un responsable des opérations, un animateur de réseau, une jeune pousse prometteuse en marketing … Mais vient le moment où on se confronte à 2 nouveaux problèmes.

D’abord, une fois qu’on a pris 20 places sympas, souvent dans sa région d’origine, on a besoin d’être mieux vu et d’aller dans les lieux de destination de la consommation moderne française, les retails parks, les centres commerciaux, les shopping promenades ou encore les grandes rues commerçantes de centres ville. Mais pour cela, il faut avoir la rentabilité nécessaire pour absorber des nouveaux coûts de loyers et de droits d’entrée, rarement expérimentés jusque-là.
Et en général, la rentabilité d’un point de vente, tient à 2 choses, les frais de personnel et la marge liée aux conditions d’achats.
Et puis, on a besoin de communiquer. Plus, mieux, malin, mais cela aussi nécessite de la ressource.

Dans les 2 cas, pour augmenter son budget marketing et améliorer ses conditions d’achats, pas le choix, il faut lancer une 2^e vague de développement, plus grande, plus rapide, plus vaste.
Avec la massification des achats, on améliore très vite sa marge, tellement vite que les objectifs de 50 unités deviennent 100 puis 200 puis 500 à 10 ans !
On se prend à rêver de la place du leader, de success story, de devenir le nouveau M.E. Leclerc, Jacques Dessange ou Alain Afflelou …

Un tel réseau va permettre d’amasser un trésor en cotisation d’enseigne et d’aller faire de la pub aux heures de grande écoute ou de sponsoriser une équipe de foot professionnelle.
Bref il faut absolument développer. Et vite.

Et c’est là que la sélection naturelle des enseignes opère.
Soit on va vers la course aux mètres carrés ou au nombre de points de vente, soit on va vers la croissance de parts de marché.

Étape 3.1

On pourrait croire que l’un ne va pas sans l’autre, mais en réalité, on peut faire l’un et l’autre séparément. L’enseigne qui connaîtra le succès sera celle qui maîtrisera son développement, avec une vitesse raisonnable, tout en faisant croître le chiffre d’affaires des franchisés existants.
Comment ? En continuant de travailler son concept, en développant le service, en formant les équipes, en innovant, en utilisant les moyens modernes de communication, la communauté, …

Une part de marché qui croît en comparable aura plus de valeur dans la durée que celle acquise lors de la course aux mètres carrés.
Des réseaux tels que Leclerc, Intersport ou McDonalds ont compris cela il y a fort longtemps et devinez où ils se classent parmi les enseignes indépendantes de leur catégorie ?
C’est la clé de tout réseau pérenne.

Étape 3.2

En se focalisant sur le développement, on met toute l’énergie d’une direction d’enseigne dessus, en délaissant l’existant. Comment une tête de réseau de 5-10 personnes (avec 30-50 points de vente) peut-elle être présente pour ses franchisés en ouvrant 100 (2 par semaine) ou même 50 (1 par semaine) points de vente par an ??? Quand on sait le temps et l’énergie que prend une ouverture, on sait que c’est extrêmement périlleux.
Le réseau qui s’en sortira éventuellement, sera celui qui aura lourdement investit en ressources humaines AVANT de se lancer dans l’aventure, afin de piloter l’existant tout en faisant entrer de nouveaux franchisés. Mais qui fait cela ? Quel partenaire prendrait ce risque ?

En France, on a tendance à staffer après et à être en mode réactif. Du style, on ne s’en sort plus, il faut embaucher.
Si j’étais banquier, face à un réseau qui annonce plus de 20 ouvertures par an, je passerais mon chemin. C’est déjà une toutes les 2 à 3 semaines, ce qui est énorme si on veut bien faire les choses.

Les réseaux qui n’ont pas suivi ce schéma ont connu des crises importantes de fermetures, de franchisés déçus et de faillites financières.
La presse s’en est mêlée, la concurrence en a profité et les partenaires ont déserté.
Certains s’en sont relevés péniblement et ont perdu de leur superbe quand d’autres ont pratiquement disparus.
Mais la situation n’est pas perdue, il faudra alors trouver le bon manager pour retourner la situation, faire briller à nouveau cette enseigne avec son concept génial et la rendre rentable.
Mais attendez-vous à beaucoup de temps, d’énergie, de frustration et de batailles pour tout recommencer à partir de l’étape 3.1 et aller directement (enfin) vers l’étape 4 et 5 …

• Capitaliser sur le réseau existant pour développer sa part de marché
• Le rendre heureux
• Le rendre rentable
• Le rendre fier
• En faire des ambassadeurs qui protégeront jalousement l’image de leur enseigne.

• Devenir leader pour les décennies à venir.