Réussir en tant que Franchiseur suppose de rester durablement compétitif sur deux plans :

• Le concept : La marque, l’offre de produits et de services, la promesse consommateur réitéré par les franchisés aux consommateurs
• Le métier de Franchiseur : Le recrutement, l’assistance proposée aux franchisés par le Franchiseur pour leur permettre d’être plus performants qu’ils ne le seraient s’ils étaient entrepreneurs isolés.

Le métier de Franchiseur va notamment être impacté par :

• La taille de mon réseau : On ne manage pas, on ne développe pas de la même manière un réseau en lancement et un réseau de plus de 50 unités
• L’ancienneté de mes franchisés : On ne manage pas, on n’apporte pas les mêmes réponses à de jeunes franchisés qu’à des franchisés anciens.
• La concurrence sur le marché de la Franchise : Les pratiques des franchiseurs pour séduire des candidats et accompagner les franchisés évoluent. Elles sont impactées par la digitalisation et par l’intensité concurrentielle grandissante entre enseignes.

Dans ce contexte, on constate régulièrement que les réseaux ont plus facilement tendance à remettre en cause leur concept, leur offre produits, plutôt qu’à remettre en cause leurs pratiques de Franchiseur.

Pourtant, lorsqu’un réseau est en difficulté, que les franchisés doutent, que leurs attentes à l’égard de l’enseigne évoluent ; lorsque le nombre de candidatures s’érode… Le franchiseur doit tout autant interroger l’attractivité de son concept que sa propre attractivité de Franchiseur.

Ne dit-on pas, à juste titre, qu’un candidat à la Franchise achète un concept (un savoir-faire) mais aussi et surtout un Franchiseur (l’intuitu personae) ?

Être Franchiseur et rester durablement compétitif, c’est se poser toutes les questions y compris celles qui fâchent et qui peuvent fondamentalement me déranger :

• Mes services de Franchiseur sont-ils suffisants pour fidéliser durablement mes franchisés ?
• Dois-je améliorer, optimiser mes pratiques de Franchiseur et mon organisation ?
• Mes instances de dialogue sont-elles de vraies instances qui développent l’intelligence collective ?
• Les équilibres de la relation Franchiseur – Franchisés sont-ils justes, équilibrés et équitables ?
• …

Ces questions méritent d’être régulièrement posées. Elles nécessitent souvent le recours à un regard extérieur et à des méthodes de benchmark et de diagnostic du métier de Franchiseur pour passer de l’émotion à la rationalisation.

L’enjeu c’est aussi et surtout de permettre à tout le management de comprendre comment s’améliorer, y compris au dirigeant franchiseur.

Dans le cycle de vie d’un Franchiseur, plusieurs étapes clefs nécessitent de revisiter ses pratiques, son management, et donc la manière dont je vais exercer le métier de Franchiseur :

• Lorsque je passe de la phase d’amorçage (premiers recrutements) au développement.
• Lorsque je passe le seuil des 50 franchisés.
• Lorsque j’industrialise mon développement et mon animation
• Lorsque mes franchisés commencent à exprimer de nouvelles attentes (besoin de reconnaissance…).

Mais également lorsque des décisions stratégiques (diversification, internationalisation) supposent une remise en cause profonde de mon organisation.

Entrer dans une politique d’amélioration continue de mes pratiques de Franchiseur repose sur un constat empirique simple. Plus une enseigne est professionnelle, rigoureuse et pointue dans l’exercice du métier de Franchiseur, plus elle sera performante dans la durée.

Elle attirera et recrutera les meilleurs potentiels, elle saura en faire des franchisés qui maximiseront l’expression du concept et contribueront à son amélioration.

Cette boucle vertueuse suppose que le management de l’enseigne investisse sur les talents, favorise la co-construction avec les franchisés, sache être attractive auprès de « top profils », et sache organiser et gérer l’intelligence collective du réseau.